一谈起目标管理落实，我们往往能听到如下关键词：目标公开、承诺公开、奖惩分明、竞争机制。但只要稍加观察，便会发现这只是“少数人的游戏”，即局限于销售部门。其流程一般是“确定公司销售目标——分解到销售部门——确定销售部门的奖罚——局部公开”，并实施局部监控。由于其局部参与的特点，注定了该目标管理效果的局部化，不可能形成全员参与及讨论的氛围，更不可能由此及彼地带动全员的提升。

    为了改变上述目标管理小众化、小圈子化的缺点，某印刷公司以“全员承诺、全员奖惩”的措施推进了目标管理的全员参与，并以季度为单位（目的是让员工“尝到甜头”）。其流程为：确定公司销售目标——分解到公司所有部门——各部门承诺目标并提出奖惩措施（需审核）——全员公开。

    该公司销售部门外的所有部门都围绕如何更好服务销售部门确定了目标，保证了“全员参与”。生产部指标有投诉次数、质量事故等；工艺部有月均开单差错率、人均投诉次数等；电分部有扫描活件合格率、调色合格率等；输出部包括事故的次数、人员投诉次数；制作部包括出版文件差错率……所有部门“参与奖惩”保证了目标管理与利益挂钩。如某部门承诺，如公司及部门完成目标，公司奖励3000元；完不成目标，部门接受罚款3000元，全员均摊。

    确定目标、各部门承诺后，该公司召开了启动大会，并将各部门承诺公示，将销售完成进度及生产进度公示，保证了目标管理的公开化、透明化。在隆重的“启动大会”上，公司各部门均在会上承诺了目标及奖惩。在公司人流最为密集的饭堂走廊，公开了各部门的承诺书。销售完成进度表（精细到每位业务员）、生产进度表，则是日公示。

    为了保证目标实施的监控，该公司各部门的负责人，组成了“发展改革委员会”（简称“发改委”）。作为公司版的“全国人大”，发改委成立后的首要任务，便是解决季度销售目标顺利完成过程中，已经出现或可能出现的所有问题，例如订单量增加后产能不足的问题，活件增加后的合理安排、协调问题，遭至客户投诉的装订质量问题，还包括开拓新的市场领域等。由于成员均是各部门的“头头”，有权力的人凑在一起，解决问题相当顺利。

    实践证明，目标管理全员化的效果明显。在人员、设备不变的情况下，仅仅实施一个月，该企业制版部的CTP出版量较上月增加了1000多张，换言之，也是业务量的明显增加，此外，全员的精神面貌、责任感及效率也明显增强。

    目标管理的局部化与全员化，本质区别在于分配机制的建立，前者思维是“营业员为尊（营业员分配）”，后者思维则是“全员为尊（全员分配）”。管理者如果有“舍小利图大利”的思想境界，目标管理的全员化即所谓的“全员服务体系”才会真正落地。因为，企业管理的问题，既是工作任务的安排问题，也是利润分配的问题。不必怀疑基层员工的责任心，怕就怕他们感觉没希望、不被重视。