目前，这些挑战和“硬伤”正考验着中国国家石油公司的全球化投资、经营及国际竞争力和合作能力。

    全球化经营面临四大挑战

    首先是在风险管理层面。目前，中国国家石油公司的海外资产主要分布于非洲、中东、拉美等发展中国家。这些重点投资区域的形成与中国石油公司跨国投资的起点、采用的进入战略与优势密切相关。但是，近几年来中东、非洲和拉美地区若干资源国的政治、经济和社会动荡，合作方式出现了重大调整，给中方公司的海外人员安全和资产安全带来了很大冲击，致使海外项目风险大幅提升，甚至导致局部区块石油生产、运输和出口中断。这是中国石油公司由于初期进入机会和进入战略的原因而带来的地理上的“硬伤”，难以在投资区位和目的地上作出灵活的规避，相反只能不同程度地成为风险的承担者。

    近几年来，加拿大、澳大利亚、美国和欧洲等发达国家和地区日益成为中国石油公司全球化投资与合作的新目标。但是，中国石油公司在发达国家则面临着相当不同于发展中国家的环境和问题，特别是完备的法律体系、独立监管、不同政体和不同政治派别及不同公众利益的压力及透明度等各种约束。以中国海油并购尼克森公司为例，从2005年开始跟踪、研究和谈判，到2012年7月正式提起收购，再到最终完成交易，经过了欧盟、加拿大政府、美国政府审批机构的审查、质疑和复审，遭遇了两次审查延期，潜在变数颇大。在本次并购案前后，中加双方仍面临着加拿大国内外的反对和质疑。这一经营风险难以在短期内消除。

    其次是在投资方式层面。进入本世纪第二个10年后，中国石油公司的跨国经营环境不再是2000年前后大小项目均盈利的时期了。由于国际经营环境变化，若干海外项目陷入经营困境。这一状况是过去20年国内粗放型投资方式和扩张型的海外产业发展方式推动的，也与海外公司不掌握和不突出项目价值管理相关，致使某些公司热衷于盲目扩张，热衷于买资产和买公司，但不会卖资产和卖公司。这是体制上和发展方式上的“硬伤”。

    再次是在公司能力层面。通过分析埃克森美孚、BP和壳牌等国际石油巨头的经营发展状况，人们可以发现，他们在常规资源、深海和非常规资源等未来的战略高地和前沿领域均具有比较综合和全面的开发能力及竞争力。相比之下，目前中国国家石油公司的优势往往限于单项(资金、技术或劳动力)优势和某一个领域(例如陆上油气综合开发、浅海油气开发和某些下游加工利用)，难以在未来若干领域同时具有优势，形成综合竞争优势。而且，目前中国石油公司的海外油气资源和产量大多位于陆上和已开发的成熟地区。随着资源国陆上常规资源的枯竭和油气产量的递减，目前拥有的上述优势10年后可能变成战略劣势。这是体制、技术和历史等多种因素导致的又一类不可忽视的“硬伤”。

    最后是在知识和经验结构层面。在全球能源需求东移和供应多中心化的背景下，全球能源治理规则发生了重大变化，多边合作和建立新的国际治理规则成为共识。例如，联合数据倡议(Jodi)和采掘业透明度倡议(EITI)等在非洲等发展中资源国和发达国家广泛推广，“最佳实践指导”在发达国家得到推崇和推广，并在G20框架下得以贯彻。这些都将成为各国政府必须遵守的规则。发达国家在全球气候变化和环境保护措施方面对中国国家石油公司提出了更加严格的要求。这些问题均是目前一些中国公司回避的问题，也是国内体制带来的“硬伤”，已经对中方人员既有的知识和经验结构构成了冲击——不熟悉这些问题，就谈不上研究和应对。